TOP FORUM HANDLU ZAGRANICZNEGO 5 roku KA

Dołączył: 09 Mar 2006 Posty: 13 Przeczytał: 0 tematów Ostrzeżeń: 0/5

1 Pojęcie globalizacji
Globalizacja: Termin bardzo często używany, upraszczany ze względu na swoją złożoność.

Globalizacja-przjawia się w rozprzestrzenianiu podobnych zjawisk i procesów na całym świecie (niezależnie od stopnia rozwoju tych krajów).
Obejmuje przemysł, politykę, kulturę, prowadzi do ujednolicania obrazu świata.

Globalizacja powoduje:
-Zwiększa na całym świecie wymagań klijentów.
-powoduje zmniejszenie roli państwa, a zaczynają obowiązywać przepisy ponadnarodowe.
-Ujednolica kulture np. 14 luty prawie na całym świecie dzien zakochanych.
-Standaryzacja społeczeństw.
-Marginalizacja kultur narodowych.
-Standaryzacja handlu.

2 Globalizacja rynków i sektorów
Globalizacja - jest jednym z etapów firmy, ostatnim etapem jest firma międzynarodowa
Dwa rodzaje globalizacji przemysłu:

1. rynków
2. sektorów

Rynek - określone przez konsumentów i ich potrzeby. W tym zjawisku obserwuje się że wymagania konsumentów systematycznie wzrastają ale są pewne produkty , które są podpbne na całym świecie ( np. jeasny amerykańskie), chleb - jest troche inny bo każdy ma inne rodzaje chlebów
Globalizacja produktów sprawiła, że potrzeby konsumentów stały się bardziej złożone

Sektor gospodaki - to jest grupa przedsiębiorstw o podobnej produkcji ( sektor maszyn rolniczych, samochodów), jest odmienna w swojej naturze, mamy tutaj do czynienia z kooperacją firm (czyli współpracą zakładów produkcyjnych ) np. firmy przemysłu tekstylnego we Włoszech. W przedsiębiorstwie międzynarodowym jest to charakterystyczna cecha.

3. Czynniki globalizacji

Ad.1) Techniczne:
-Rozwój przemysłowy, industralizacja np. produkcja samochodów w USA (automatyzacja, a przez to eliminowanie człowieka z cyklu produkcyjnego).
-Rewolucja transportowa, budowa lini kolejowych, samolotów odrzutowych przez to usprawnienie komunikacji i transportu.
-Rewolucja informatyczna.
Ad.2) Ekonomiczne:
-Wzrost dochodów indywidualnych.
-Handel światowy.
-Światowe rynki finansowe.
-Konkurencja.
Ad.3) Społeczne:
-Wzrost poziomu dochodów wraz ze wzrostem zdolności kredytowych.
-Konsumpcja globalna.
-Ujednolicenie się upodobań bez względu na miejsce zamieszkania.
-Edukacja.
Ad.4) Polityczne:
-Redukcja barier handlowych.
-Tworzenie się bloków handlowych.
-Wzrastające znaczenie praw własności intelektualnej.
-Rozwój standardów technicznych.

Czynniki globalizacji:

1. czynniki techniczne
2. czynniki ekonomiczne
3. czynniki społeczne
4. czynniki polityczne

1. czynniki techiczne
zasadniczne znaczenie dla globalizacji przemysłu:
- rozwój przemysłowy indrustralizacja ( produkcja samochodów w USA)
Ford wprowadza taśmy produkcyjne, coraz wiecej produkuje się samochodów, fabryki aut prześcigają sie w cenach ( zależy od kosztów produkcji), z taśmy do mechanizacji produkcji, zaczynają pracować w przemyśle mechanizmy zastępujące ludzi, automatyzacja - eliminacja człowieka
- rewolucja transprtowa ( bodwa lini kolejnowych, dróg) jest przyczyną globalizacji
- rewolucja informacyjno- komunikacyjna
lata 80 - światłowody
lata 70 - penta conte

2. czynnik ekonomiczny
Wzrastające dochody indywidualne, handel światowy, światowe rynki finansowe, konkurencja światowa

3. czynniki społeczne
- wzrastający poziom dochodów w połączeniu ze zdolnością kredytową konsumentów, telewizory, radioodbiorniki wysokiej klasy, komputery osobiste
- rozwój kredytów
- ujednolicenie (jednolicenie) się upodobań, podobne upodobania na świecie np. wycieczki w Krakowie

4. czynniki polityczne
- redukcja barier handlowych, tworzenie się bloków handlowych, wzrastające znaczenie prawne praw własności intelektualnej odgrywa ważną rolę
- standarty techniczne, rozwój standardów technicznych
Poszczególne kraje uległy trędom globalnym - zdominiowany przez triady (Ameryka Północna, kraje Azji Pacyfiku, Europy Zachodniej 80% produkcji światowej - reprezentując 20% populacji świata)
Procesy globalizacji dalej trwają, wiele rynków i sektorów, które pozostają lokalne, proces globalizacji w dalszym ciągu będzie zachodził

4. Przedsiębiorczość
Motorem konkurencyjności jest przedsiębiorczość

Narzędziem (środkiem) konkurencyjności jest przedsiębiorczość - z dwóch pkt. widzenia:

1. cecha osobowości polegająca na zdolności i chęci ponoszenia ryzyka, skłonności do zachowań innowacyjnych oraz podejmowania działań w celu wykorzsytania nadarzających się szans i okazji

2. zakładanie nowych firm (małych, średnich przedsiębiorstw). Przedsiębiorczy człowiek widzi luke rynkową i wchodzi w tą lukę i zaczyna to produkować.

5. Model Mintzberga

Strategia firmy technologia (procedury)
Struktura firmy Kultura organizacyjna Umiejętności personelu
style zarządzania
skład personelu

Role kierownicze wg. MINTZBERGA
Kategoria rola przykład
1) Interpersonalna Reprezentanta otwarcie nowego zakładu (charakter symboli)
przywódca zachecanie pracowników do zwiekszenia wydajnosci
Łacznik koordynacja dwóch grup
2) Informacyjna
Obserwator - śledzi sprawozdania branżowe, zbiera informacje na temat organizacji
Propagator - wychodzi z inicjatywami
Rzecznik - przedstawia org. omawia plany startegiczne na zewnatrz
3) Decyzyjna Przedsiębiorcy wystepuje z nowymi pomysłami
Przeciwdziałajacy rozwiązuje pewne konflikty zakłóceniom
Dysponent zasobów
Negocjator
Rodzaje strategii wg. Mitzberga
1) Strategie przedsiębiorcze -twórcą strategii szef przed. wizja wyznacza kierunek wszelkich decyzji , cechuje firmy na czele której stoi charyzmatyczny przywódca
2) Strategie przystosowujące się - powstaja w drodze przetargów i negocjacji , rozwój org. małymi krokami , cechuje firmy decentarlizowane , władza rozproszona
3) strategie planistyczne -charakt.przedsiębiorstwa zcentralizowane

6. Pojęcie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna to zespół norma i wartości uznawanych przez ogół załogi. Mamy styczność z różnymi kulturami na świecie. Kultura składa się z 3 elementów poziomych:
- artefakty – widoczne i uświadamiane (artefakty fizyczne, językowe i behawioralne)
- normy i wartości – częściowo widoczne i uświadamiane
- założenia – całkiem widoczne i nie uświadamiane

7. Funkcje kultury organizacyjnej

1. umożliwia zrozumienie misji i strategii w organizacji
2. umożliwia integrację uczestników wokół środków przyjetych do realizacji i celów
3. oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria sposobu oceny efektów
4. oferuje wspólny język i aparat pojęciowy
5. definiuje granicę grupy, kryteria przyjęcia i wyrzucenia z grupy
6. wyznacza zasady władzy i kryteria statusu ( pozawala uniknąć konfliktów)
7. zawiera kryteria nagraodzania i karania

Główną funkcją jest ograniczenie niepewności.
Za kulturę odpowiada kierownictwo i kultura jest wynikiem pracy całej załogi.

8. Porównaj kulturę orrganizacyjną firmy Japońskiej i Arabskiej oraz Amerykańskiej

Analiza firm: arabskiej, japońskiej, amerykańskiej

Amerykańska: jednostka może wpływać na swoja przyszłość, wysoka ocena samorealizacji, równe możliwości dla wszystkich, konkurencja jako najefektowniejszy mechanizm ekonom. Uzasadnione decyzje w oparciu o analizę celu, poparcie działalności innowacyjnej, szukanie zmian, pozytywna ocena osiągniętej organizacji, delegowanie uprawnień, orientacja personelu na przyszłości, brak demonstracji władzy

Japonia- ocena grupy podejmowaniu decyzji jest ważniejsza od indywidualnej, personalizacja stosunków, wzajemne uznanie, odejście od ostrej kontroli, wysoka motywacja (nagradza się grupę), wyróżnia się grupę, podporządkowanie się grupie, niezbyt formalne określenie kontaktów formalnych

Arabia: wola Allacha jest podstawą ,ważne pochodzenie człowieka ważniejsze od efektywności pracy, osobiste zaufanie i szacunek podstawą awansu, służba kierownictwu przez podwładnych, niepowodzenia wynikiem okoliczności a nie złe pracy, lojalność do przełożonego a nie firmy, demonstracja władzy na wszystkich poziomach, wysoka centralizacja zarządzania, ocena zorientowana na pryzmat przeszłości, mało na teraz a przyszłość to los.

10. Swoboda zakładania firm w UE
W traktacie o utworzeniu Wspólnoty Europejskiej jednolity rynek wewnętrzny jest definiowany jako obszar bez granic wewnętrznych na którym zostaje zapewniony swobodny przepływ: towarów, osób , usług i kapitału.
a) przepływ osób – likwidacja kontroli granicznej , harmonizacja prawa dotycząca imigracji, wolność zatrudnienia i zakładania firm obywateli UE
b) przepływ towarów - likwidacja kontroli granicznej w towarach
c) przepływ usług – liberalizacja zasad świadczenia usług finansowych , harmonizacja zasad nad bankami i towarami ubezpieczonymi i otwarcie rynku transportowego i komunikacyjnego
d) przepływ kapitału - zwiększenie obiegu pieniądza i kapitału , stworzenie warunków do powstania wspólnego wolnego rynku usług finansowych i liberalizacja zasad obrotu papierami wartościowymi
Konwencją 4 podstawowych swobód jest dla obywateli państw członkowskich prawem przedsiębiorczości. Mówi ona że obywatele nie mogą być pozbawieni następujących praw :
- prawa do zawierania umów
- prawa do składnia ofert i uczestnictwa
-prawa do uzyskania zezwolenia
- prawo do nabywania praw oraz majątku ruchomego i nieruchomego , korzystania z nich i dysponowania

11. Model chiński, japoński firmy
Dwa modele w firmach rodzinnych:

1 model chiński -nie dopuszcza się do firmy ludzi sporza rodziny, przy śmierci założyciela firmy zakład dzieli się między spadkobierców ( w tym modelu firma nie dojdzie do wielkiej firmy), pieniądze są tylko od rodziny, nie biorą kredytów w banku. Firmy te produkują wybory proste (prymitywne)

2. model japoński - bardzo chętnie przyjmuje się z zewnątrz, angażuje się ludzi i mają dobre stanowiska, firma dochodzi w tym przypadku do dużej firmy

Niemcy, USA - model japoński
Polska - model chiński (większość firm)

12. Przedsiębiorca a manager

Przedsiębiorca, a menager to nie to samo.
Przedsiębiorca- to właściciel firmy, który ją prowadzi i jest jego własnością.
Menager- osoba wynajęta to prowadzenia firmy lub sprawowania kierowniczej funkcji. W małej firmie właściciel może być menagerem. W administracji publicznej często dyrektorem jest menager np. szpital, teatr, biblioteka.
Przedsiębiorcze zarządzanie to racjonalne stosowanie środków, usprawnień i innowacji procedur.
Profil przedsiębiorcy
1. Wiara w siebie, optymizm, niezależność, entuzjazm,
2. Orientacja na zadania, rezultaty- potrzeba osiągnięć- determinacja, upór, wytrwałość, konsekwencja,
3. Podejmowanie ryzyka- chęć podejmowania wyzwań,
4. Zachowania przywódcze, dobra współpraca z ludźmi,
5. Oryginalność, kreatywność, indywidualność, innowacyjność, wszechstronność, dążenie do bycia poinformowanym,
6. Zorientowanie na przyszłość, trzeba mieć wizję co będzie z firmą za długi czas.
Menager: jak zarządzać sobą i firmą by osiągnąć sukces.
1. Wizja – kształt organizacji (swój), co dotąd zamierza i co chce osiągnąć. Im bardziej ambitna tym bardziej motywuje do działania
2. Musimy poznać swe kluczowe kompetencje, zdolności i je rozwijać bo to daje szanse do sukcesu.

13. Małe i średnie firmy w UE

Wprowadzono 2 grupy kryteriów określających małe i durze przedsiębiorstwa z dnia 01.01.2005r.
1) kryterium ilościowe
2) kryterium jakościowe

W UE starano się o te trzy rodzaje przedsiębiorstw:
-mikro(zatrudnienie <10, przychody netto do mln euro)
-małe (zatrudnienie <50, przychody netto do 10 mln euro)
-średnie(zatrudnienie <250, przychody netto do 50 mln euro)
Ad 2.
Można je określić nie za pomocą liczb, ale wyróżniamy jakościowo
Kryteria jakościowe:
1) przedsiębiorstwo jest zdominowane przez osobowość przedsiębiorcy-jest on kierownikiem i jednocześnie właścicielem(jest to małe przedsiębiorstwo)
2)przedsiębiorstwo dysponuje siecią osobistych kontaktów z klientami.
Tj. właściciel przez firmy zna część swoich klientów
3) przedsiębiorstwo świadczy usługi zgodne z indywidualnymi życzeniami klienta
4) niesformalizowana struktura organizacyjna( szczególnie w mikroprzedsiębiorstwach)
5) kontakty miedzy kierownictwem przedsiębiorstwa a współpracownikami są ścisłe i niesformalizowane
6) szybka reakcja na zmiany otoczenia( cecha korzystna dla małego i średniego przedsiębiorstwa)
7) mały udział na rynku (małe i średnie firmy)
samodzielność ekonomiczna i prawna
9) działalność małych i średnich firm związana jest najczęściej z jednym produktem lub występuje słaba dywersyfikacja

14. Formy prawne małych i średnich przedsiębiorstw
- Przedsiębiorstwa jednoosobowe
- przedsiębiorstwa spółki ( spółka staję się firmą poważniejszą , ma większy kapitał)
Mamy 2 rodzaje przedsiębiorstw spółek:
- spółki osobowe
- spółki kapitałowe
Ad. A )
- Spółki cywilne ( najprostsza spółka nie trzeba prowadzić specjalnej księgowości , nie ma osobowości prawnej , wspólnicy odpowiadają solidarnie za zobowiązania spółki)
- spółki jawne (mają zdolność prawną , powstaje w wyniku zawarcia umowy i wpisaniu do rejestru handlowego) za zobowiązania spółki odpowiada każdy wspólnik , jest wyodrębniony majątek spółki.
- spółka partnerska – (jest spółka osobową którą tworzą wspólnicy – partnerzy aby wykonywać wolny zawód. Partnerami w tej spółce mogą być ludzie wykonujący zawody np. lekarz prawnik. Umowa musi być zawarta jako akt notarialny, nie może być prowadzona jednoosobowo, nie ma odpowiedzialności partnera za zobowiązania spółki jeśli powstały w wyniku wykonywania wolnego zawody innego partnera.
Ad B
Spółka z.o.o – dotyczy większości małych i średnich przedsiębiorstw ma własną nazwę i umowa musi być potwierdzona na piśmie. Wysokość kapitału zakładowego musi być naniesiona w raportach min. 50 tys. zł . Ten kapitał musi być podzielony na udziały , nie może być mniejszy niż 500 zł. Kto ile wniesie kapitału taki ma udział w firmie. zyski sa dzielone proporcjonalnie do udziałów. Wspólnicy odpowiadają za zobowiązania do wysokości swoich udziałów. W umowie można zaznaczyć że zarząd ponosi odpowiedzialności za straty.
- spółka akcyjna – żadko występuję w małych i średnich firmach , występuje w dużych firm np. Bank Ślaski , PKO SA

15. Strategie firmy w układzie produkt-rynek ( model Ansoffa)
Model strategii H. I. Ansoffa jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów. Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy. Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku)
Rynek Produkt
Dotychczasowy Nowy
Dotychczasowy Strategie penetracji rynku (zwiększanie sprzedaży dotychczasowych produktów na dotychczasowych rynkach) Strategie rozwoju produktu (tworzenie nowych produktów i wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki)
Nowy Strategie rozwoju rynku (znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży dotychczasowych produktów) Strategie dywersyfikacji (sprzedaż nowych produktów na nowych rynkach)
Rys.1. Macierz Ansoffa
Zastosowania
Macierz Ansoffa jest narzędziem wykrywania możliwości intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności sprawdza się, czy firma może bazując na aktualnie wytwarzanych produktach rozwijać się na rynkach dotychczas obsługiwanych (penetracja rynku). Strategia ta polega na intensyfikowaniu działań w dziedzinie sprzedaży, poprzez np. zagęszczenie sieci dystrybucji, wzmocnienie promocji, zwiększenie opakowań jednostkowych itp., a także wzroście udziału w rynku czy też wzroście zakresu użytkowania produktu.
Następnie bada się możliwość znalezienia czy rozwinięcia nowych rynków dla obecnie sprzedawanych produktów (rozwój rynku). Stosowanie tej strategii oznacza zarówno ekspansję geograficzną, jak również generowanie nowych segmentów dla istniejącego produktu.
W dalszej kolejności analizuje się możliwość przygotowania nowych produktów, które potencjalnie znalazłyby zainteresowanie na obecnych rynkach (rozwój produktu). Przedsiębiorstwo stosuje tą strategię poprzez np.:
• rozszerzenie cech produktu,
• programowanie nowych możliwości zastosowania produktu,
• lepsze przystosowanie produktu do zróżnicowanych segmentów rynku,
• udoskonalenie funkcji produktu.
W ostatniej kolejności przedsiębiorstwo rozważa możliwości rozwoju nowych produktów i zaoferowania ich na nowych rynkach (dywersyfikacja). Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem przedsiębiorstwa, przez zakup licencji, know-how, wreszcie przez nabycie innych przedsiębiorstw czy też fuzje z nimi. Dywersyfikacja może przebiegać w trzech kierunkach: dywersyfikacja pionowa, dywersyfikacja koncentryczna oraz dywersyfikacja równoległa.

Model H.J. Ansoffa
Strategia penetracji rynku: intensyfikacja sprzedaży oferowanych dotychczas produktów na opanowanym już rynku.
Strategia rozwoju rynku: produkt obecny wprowadzamy na nowy rynek, poszukiwanie nowych rynków zbytu dla oferowanych już produktów. Wyszukiwanie nowych segmentów rynku oraz nowych zastosowań wyrobów.
Strategia rozwoju produktu: na dotychczasowy rynek będziemy wprowadzać nowy produkt, lub zmodernizowany produkt, kreowanie nowych wyrobów, doskonalenie na potrzeby obecnych odbiorców.
Strategia dywersyfikacji: ułożenie nowego produktu na nowym rynku, nowe obszary działania firmy (kosztowne, trzeba włożyć dużo pracy, itd.). Tworzenie nowych wyrobów skierowanych do nowych odbiorców, wchodzenie w nowe obszary działania przedsiębiorstwa.

16. Style zarządzania
Autokratyczny – nie nastawiony na pracownika , zlecający zadania , kontroluję , nie interesuje się pracownikiem
Demokratyczny - kierownik jest nastawiony pozytywnie na pracownika, wierzy pracownikowi , interesuję się nim jego rodziną życiem osobistym. Poleca mu samokontrolę.

9. Siły konkurencyjne Portera

1. Groźba nowych wejść – identyfikacja prawdopodobieństwa, że może się pojawić nowa konkurencja dla nas.
2. Natężenie konkurencji już istniejącej.
3. Dostawcy.
4. Odbiorcy.
5. Groźba substytutów (głównie chodzi o substytucje technologiczne)

Ad. 1) Porter posłużył się tutaj barierami wejścia – czynnik ograniczający wejście w sektor.
I. Bariery wejścia:
a) ekonomia skali – efekt obniżki kosztu jednostki wraz z rozpoczęciem podwojonej produkcji
b) nakłady kapitałowe – konieczność poniesienia dużych nakładów przy wejściu na rynek
c) zróżnicowanie wyrobów: - produkty standardowe (nie różnią się od produktów konkurencji: sól, mąka, mleko)
- produkty zróżnicowane (produkty mające szczególne cechy, odmienne od produktów konkurencji)
II. Koszty zmiany dostawcy – koszty towarzyszące (np. przeszkolenie pracowników, zmiana aparatury) przy zmianie innego dostawcy
III. Dostęp do kanałów dystrybucji – konieczność stworzenia własnego kanału dystrybucji, promocji. Brak dostępu oznacza wyższe koszty.
IV. Gorsza sytuacja kosztowa niezależna od skali:
a) korzystna lokalizacja
b) dostęp do surowców (subsydia)
c) wyłączność techniki produkcji posiadane już przez inne firmy jest dla nas barierą
Bariery wyjścia – koszty związane z zaprzestaniem produkcji
Bariery:
- wyspecjalizowane zasoby (materialne – maszyny i o charakterze kadrowym)
- wysokie koszty stałe wyjścia (odprawy pracownicze)
- koszty zabezpieczenia części zamiennych (np. produkcja malucha)
- bariera o charakterze emocjonalnym – przywiązanie do własnej firmy (tradycje rodzinne)
Ad. 2)
Czynniki sprzyjające natężeniu konkurencji:
a) liczba firm o porównywanym potencjale (niska koncentracja sprzyja konkurencji), duże firmy – porozumienie
b) powolny wzrost danego sektora – jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż musimy to zrobić kosztem konkurencji
c) wysokie koszty stałe
d) brak zróżnicowania produktów
e) skokowy przyrost zdolności produkcyjnej np. hutnictwo – ze względu technologii nie można zmienić ilości produkcji
f) wysokie znaczenie strategiczne – utrzymywanie produkcji na rynku, który ma istotne znaczenie strategiczne dla firmy, np. rynek amerykański
Ad. 3 i 4)
Czynniki brane pod uwagę przy ocenie relacji z dostawcami i odbiorcami:
a) liczba dostawców i odbiorców
b) istnienie substytutów
c) zróżnicowanie wyrobów
d) koszty zmiany dostawcy
e) zagrożenie integracją w przód lub wstecz (nasi dotychczasowi dostawcy wchodzą w nasz obszar działania np. produkcję w przód – przejęcie akcji firmy bez możliwości decyzji w produkcji, wstecz – odbiorcy podejmują działalność produkcyjną lub przejmują pakiet akcji naszej firmy)
f) udział dostaw w kosztach
g) znaczenie dostaw dla poziomu zysków
Wyodrębnienie trzech podstawowych strategii w modelu Portera:
1. Strategia niskich kosztów (rozbudowa, koncentracja na dużych klientach, minimalizacja kosztów jednostkowych)
2. Strategia zróżnicowania (poprawa konkurencji przez wyróżnienie produktu, inwestycje w sferze badawczo rozwojowej, brak koncentracji na cenie)
3. Strategia koncentracji (strategia lidera kosztowego)

Trzy podstawowe rodzaje sektorów w modelu Portera:
1. pojawiające się – zwracamy uwagę na nowe technologie, moment wejścia do sektora jest ważnym elementem
2. dojrzałe – konkurencja poprzez koszty, mniej miejsca na innowacje, problemy związane z przerostem produktu, zatrudnienia
3. znikające – pewne działy hutnictwa, górnictwa. Strategia lidera schyłkowego. Musimy poszukać obszar gdzie będzie jeszcze zbyt
Strategia żniw – dopóki da się sprzedać to działamy
Strategia dezinwestycji

ANALIZA SWOT
S – siła (strenght)
W – słabość (weaknes)
O – szansa
T – zagrożenie (threat)
Wyodrębnione etapy:
I. identyfikacja i ocena mocnych i słabych stron.
W analizie SWOT nie jest konieczne badanie i opisywanie wszystkich czynników, ale tylko jednego z nich – czynnika kluczowego dla zbudowania przewagi konkurencyjnej.
Czynników poszukujemy w obszarach:
-marketingu
-finansach i rachunkowości
-zarządzania personelem
-technologii i produkcji
-organizacji i zarządzania
Każdy z obszarów podlega dezagregacji na bardziej szczegółowe problemy, zakresy działań i tak np. dla obszaru marketing wyróżnia się kilka problemów:
- analiza rynku i przewidywanie zmian w popycie
- jakość produktów
- polityka cenowa
- sprawność kanałów dystrybucji
- efektywność promocji
Określając czy dana cecha jest mocną czy słabą stroną przedsiębiorstwa musimy znaleźć stosowny układ odniesienia.
Powszechnie stosowaną techniką jest tzw. bench marketing (wzorzec odniesienia).
W zakresie bench marketingu wyróżnia się trzy podejścia:
1. porównywanie do najgroźniejszego konkurenta
2. równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej
3. szukanie liderów poza branżą

II. identyfikacja szans i zagrożeń w otoczeniu
STAKEHOLDER

III. określenie sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa i strategii jego dalszego rozwoju
Wyróżnione zostały cztery strategie:
1. SO – strategia agresywna (max – max)
Zalecane działania:
- wzmacnianie pozycji na rynku
- przejmowanie firm
- wychwytywanie sposobności
- dywersyfikacja
- koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
2. Strategia WO – (mini – maxi) – stosowana w sytuacji gdy firma ma przewagę słabszych stron nad mocnymi, ale sprzyja firmie układ otoczenia zewnętrznego np. regulacje rządowe (państwo chroni rynek, rozwój rynku – rynek wchłania gorsze produkty słabszych firm).
Zalecane działania:
- zawieranie aliansów strategicznych
- redukcja kosztów
- poprawa produktywności
- modernizacja linii produkcji
3. Strategia ST – (maxi – mini, zw. Konserwatywną) - stosowana kiedy w przedsiębiorstwie przeważają wewnątrz mocne strony, zaś źródłem problemów jest niekorzystny układ warunków zewnętrznych, np. recesja.
Zalecane działania:
- selekcja produktów
- redukcja kosztów
- rozwijanie produkcji tańszych produktów
- poszukiwanie nowych rynków
- segmentacja rynku, oferta dla nowych odbiorców
4. Strategia WT – (mini – mini, zw. defensywną) – stosowana w przedsiębiorstwie, w którym przeważają słabe strony, nie duży kapitał firmy.
Zalecane działania:
- stopniowe wycofywanie z rynku
- redukcja kosztów
- restrukturyzacja
- zatrzymanie procesu inwestycji
- zmniejszenie zdolności produkcyjnych
- łączenie się kapitałowe z innymi firmami

Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera) - metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku.
Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym:
• Rywalizacja w sektorze
• Groźba nowych wejść
• Siła przetargowa nabywców
• Siła przetargowa dostawców
• Zagrożenie ze strony substytutów
Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw.
Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce.
Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności.
Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe.
Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.

Dołączył: 09 Mar 2006 Posty: 13 Przeczytał: 0 tematów Ostrzeżeń: 0/5

W tekście jest dużo błędów ortograficznych i stylistycznych!!
Na pewno zauważycie przy czytaniu, sama zobaczyłam dopiero teraz jak zaczęłam się uczyć!!